文源:华縻之音

早在19世纪80年代,法国海军首先提出了异常激进而大胆的“绿水海军”学说。其核心理念就是将目光从风帆时代的浩瀚大洋,调整到靠大陆海岸线附近的浅水区域。通过削减昂贵的铁甲战列舰,换得规模庞大的巡洋舰、炮舰和鱼雷艇。以便在某个重点水域集中大量兵力,对大而无当的贸然来犯者实施暴击。

法国人的绿色海军理念,很快在之后爆发的中法战争、普法战争与甲午战争中都获得了表现机会,后来苏联海军与他们的俄罗斯联邦后裔也运用的炉火纯青。
冷战时,苏联针对美国制定了一种大密度、连续攻击的战术。在短时间内,从空中、地面、水下,不同方向、不同层次向同一个目标发动攻击,达到让敌人无法应付的饱和状态,然后一举击溃。

用在销售领域,饱和攻击就是对销售尽量加大投入,提高强度,直到成功。营销不成功,多半是强度不够,不足以突破用户防线。投入没有达到成交的阈值,不足以战胜竞争对手。

华为在好几个不同的行业都取得了辉煌的业绩,其成功营销的核心思想就是饱和攻击。军人出身的任正非多用军事术语比喻市场营销工作,比如重装旅、班长的战争、训战结合、山头项目、饱和攻击、范弗里特弹药量等,都是华为内部常用的术语。
饱和攻击营销法最重要的一条就是配置许多营销资源,强攻是其最关键的要义。两军相逢勇者胜,在营销中,胜者通常都是投入营销资源更凶猛的一方。饱和攻击主要包括信息饱和灌输与人员的饱和配置,而销售人员的主要作用是传播信息。

归根结底,饱和攻击就是信息的饱和攻击。2C业务和2B业务其实是相似的,我们可以把2B业务的销售员看作人肉广告,把他们的销售活动看成信息的高强度传播,也可以把2C业务的把商业广告看作低强度、高覆盖的人员推销。

早年,华为的领导层一直讲饱和攻击,但当市场份额到了一定程度,他们转而强调人均效益,严控营销投入。举例来说,2014年,华为中国区的销售人员大约有14000人,销售额达到900亿元;2016年,华为中国区的销售额增加到2300亿元,销售人员数量却基本保持不变。

华为在电信设备行业完成了从0到1的销售后,已经形成了一套比较固定的销售流程。比如厂商研制出一种新产品后,要测试,拿到入网证,就像很多商品拿到合格证一样,这是最基本的。

而华为在寻找突破口时,第一步往往不是直接向客户推销,而是开一个实验局。因为电信设备对客户来说是极其重要的运营型设备,用户采购设备是非常谨慎的,所以通过实验局,可以向客户证明设备是可用的,这时,华为先谋求把设备销售到城市边缘、郊区等不是特别重要的地方,进一步证明设备的可用性,再逐渐扩大战果。

华为营销的重要手段:饱和攻击

此外,在扩大战果上华为手段更丰富,在给销售部门制定的KPI中,有销售额、销售利润、回款等财务指标,也有新产品进入的突破指标,还有“增加土地肥力”、占领战略制高点、扩展网络格局等指标。

回头来看,华为的竞争对手在销售电信设备时,都是以客户经理为中心的单线作战模式;而华为在新产品拓展阶段多了一个“尖刀连”,专门负责拓展指定的产品。这样一来,弱势的新产品避免了成熟产品的马太效应,新产品进入市场的速度就会非常快。

在中国,激进营销基本上都能战胜谨慎营销,这是事实。但选择激进营销的前提条件是预见市场空间的可扩大性。市场增长一旦到了天花板,饱和攻击就不再奏效。

很多公司学华为的营销,一开始就从组织、流程和细节方面入手,结果公司规模不大,却出现了流程不畅、部门协调不力、责任划分不清楚的问题。

实际上,这种做法是舍本逐末的,想要公司的销售好,首先要建立以市场为导向的文化。华为也是在2009年才开始着手打通销售流程,而此时,华为员工数早已超过了8万人,销售额近1500亿人民币。在形成各种销售套路和打法之前,靠市场导向的思想牵引,销售部门勇猛开拓,其他部门迅速支援销售一线,胜则举杯相庆,败则拼死相救。

企业一旦形成了市场导向的文化和习惯,会起到纲举目张的作用,对促进公司销售是最重要的。

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