作者:田姗姗

商业是美好的,也可以是不美好的,这取决于企业如何思考一个问题:企业存在的目的是什么?有的企业把利润当作目的,追求利润最大化或者是股东利益最大化。在当下快速变化的时代,利润驱动的企业会强调增长要快、规模要大,会重视营收和利润的持续增长,不能容忍利润下滑。急功近利的心态下,出现了用有限资金撬动万亿债务、最后不得不申请破产的地产巨头,也不足为怪。

这样的企业谈“商业是美好的”,就像是海市蜃楼,看上去很美好,却不现实。而有一些企业“出淤泥而不染,濯清涟而不妖”。它们抛弃了以“利润最大化/股东利益最大化”为目标的经营方式,选择了另一种更好的商业运作方式,让“商业是美好的”这一看似是海市蜃楼的观点,照进了现实。它们成为美好商业的典范。在国内,这类企业中最具代表性的是胖东来,一家被称为“你学不会”的传奇零售企业。

民营企业之光:胖东来

胖东来,一家你学不会的传奇企业胖东来有多传奇?

马云盛赞胖东来为“一面镜子,可以照出其他企业的不足”。雷军在社交媒体上称其为“在中国零售业是神一般的存在”,还专门跑去胖东来超市“朝圣学习”。去过胖东来的顾客都称其为“中国商超天花板”。赞誉度如此高,胖东来却是一家从未走出过河南省的零售企业。

胖东来成立于1995年,当时是一家卖烟酒的街边小店,至今经过28年的发展,它已经成为拥有百货、服饰、电器、电影、医药、餐饮等多业态的综合零售商,在河南的许昌、新乡这两个三线城市中拥有35家连锁店,7000多名员工。

在这28年中,中国零售业经历了多个周期:商业连锁、线上电商、新零售,龙头零售企业从国美、苏宁换成了京东、阿里等,而胖东来始终在许昌和新乡这两个城市稳坐第一,就连沃尔玛、家乐福、世纪华联等零售企业都无法与之抗衡。

在胖东来方圆5公里范围内,几乎没有其他大型超市的身影。为什么胖东来能被称为“中国商超天花板”?从它的三个鲜明特点中,我们可以一窥其传奇程度。①把顾客当家人,也把员工当家人近年来,胖东来多次登上热搜,完全是被顾客夸上去的。去过胖东来的顾客都会发现,自己在那儿体验到了从未有过的优质商品和服务。胖东来的服务有多好?可以从各种细节中看出。顾客还没有走进超市,胖东来的服务就已经开始了。门口可以提供宠物寄存服务,仅购物车就有七种类型,老年人的购物车还配置了座位和放大镜,带小孩的顾客可以选择婴幼儿手推车。

在商品方面,胖东来的商品非常丰富,盒马、永辉超市等零售企业在这方面也毫不逊色,但是论产品的服务方面,胖东来做到了国内超市天花板。在这里,顾客可以享受100多项免费的服务。

比如,陈列架上有详尽的商品说明,还专门列出海鲜等物品的各种吃法、个别食物的禁忌等。高档海鲜可以免费加工,平价海鲜可以挑除虾线。顾客买面粉,如果不知道是选择高筋面粉还是低筋面粉,旁边会有选择指南。就连用手难搓开的购物袋,也配备了湿手器。需要特别注意新鲜度的生鲜产品,胖东来会精准把控售卖时效。通常,面包、肉类的保质期只有一天;水果如果切开4小时以上,则8折出售,6小时6折,超过8小时就会下架处理。

更令人意外的是,胖东来在每一件商品都会标明产地与进货价,利润透明;还在商场中设置专门的展示空间,公开披露全部的供应商名单和联系方式,做到信息透明。要知道,对零售商而言,进货价格、供应商名录,算是核心商业机密。胖东来却公开这些信息,以透明的方式让顾客感到放心,让顾客自行判断要不要买,买得值不值。

在售后服务方面,胖东来也做到了国内超市天花板。自1999年起,胖东来就规定,其售卖的所有商品都可以进行无理由退换,这种服务意识远远甩开了当时国内众多连真品都不能保证的零售企业。在胖东来,即使是吃过的生鲜食品,比如吃了一半的西瓜,如果顾客觉得不好吃、不满意,也能全额退款。顾客在胖东来商场看完电影后,如果不满意,也可以在20分钟内去往柜台退掉电影票价的50%。这 50%是胖东来赚到的金额,也算是做到了全额退款。

更令人惊讶的是,胖东来还设立了“服务投诉奖”,给提出服务意见的每位顾客奖励500元。如果顾客遇到食品质量问题,胖东来会赔偿一千到五千。可见,胖东来真的是把顾客的需求放在心上。需要指出的是,胖东来并没有把顾客当上帝,“而是当家人”,是以对待家人的真心来提供“丰富的商品,合理的价格,温馨的环境,完善的服务”。除了顾客之外,胖东来也把员工当家人,其管理措施非常人性化,堪称打工人的“心上企业”。

在胖东来,员工一天上班6-7小时,不允许加班;在业内率先设立一项“反商业”的规定——每周二闭店,员工休息;每年带薪休假至少40天,其中10-20天要用于河南以外的长途旅行;算上法定节假日,每年胖东来的员工休息日能达到135-145天;中高层干部每周工作40小时,晚上6点后禁止加班,抓住一次罚5000。此外,胖东来每家店都设有员工健康娱乐中心。

有的门店还投资600万,聘请诚品书店的设计师来设计图书室。重点是,图书室里最多的并不是营销和职场能力提升的书籍,而是很多历史人文书籍,希望以此提升员工的品味和素质,体会生活的美好。有人怀疑胖东来对顾客和员工的态度如此之好,在实际中难以真正做到,尤其是遇到顾客和员工之间的纠纷事件时,一定会出现令人不满意的结果,一碗水难以端平。

胖东来最近两次的热搜恰恰证明了自己有能力真正做到。2023年5月,胖东来因为设立了针对员工的“委屈奖”而蹿上热搜。员工在正常的工作流程中受到委屈,可以获得5000到8000元的补偿。当时有人提出质疑,胖东来如何落地执行这一成本不小的措施。一个月后,胖东来亲自“示范”了这一委屈奖的落地执行方法。

6月底,一位顾客在胖东来与员工发生争执。事后,胖东来发布了一份长达8页WORD文档的调查通告,详细列明了事发后第2天以及第5天的两次调查结果、处理方案,甚至对比了两次调查的偏差、陈明偏差原因,并就此给出处罚。

在这份报告中,胖东来对全部管理人员降级三个月,并要求他们带着礼品与500块钱作为“服务投诉奖”,给顾客上门致歉;对当事员工进行“降学习期一个月”的处罚,但同时也给予“委屈奖”——5000元精神补偿的奖励,理由是:“在顾客权益受到损害或不满时,(顾客)可通过投诉渠道进行反馈,理性解决问题!但不能现场对员工大声呵斥指责,这是伤害人格以及尊严的严重行为!也是社会不美好的导向!因此,我们给予员工5000元精神补偿。

如此处理完全体现了胖东来“以人为本”的价值观:把顾客当家人,把员工当家人。在胖东来创始人于东来看来,“只有真心实意对顾客好,才能留住顾客。只有真心实意对员工好,才能留住员工,才能让员工像老板一样关心工作。”②95%的利润和股份都分给员工除了人性化的管理措施外,胖东来还在制度上给员工分权和分钱,让员工实实在在享受到高薪和分红。

1998年,胖东来员工的每月工资最低已达到1000块,还包吃包住,到年底还有分红,平均下来,每个人能拿到一万多回家过年。而当时许昌市工人的平均工资是每月300块钱。2000年,胖东来实行股份制。据于东来介绍,胖东来95%的股份在管理层和员工手里,自己只留了5%。同一时期,胖东来开始实行利润“三三三”的分配原则:30%用于先付下一年的成本,30%分给所有员工,剩下的30%用于社会捐献。之后,胖东来不断提高分给员工的利润,从30%增加到50%,再到如今90%-95%的利润都分给了员工。而于东来只拿300万工资。如今,在河南整个省份里,胖东来的员工工资是零售业里最高的。胖东来的最新工资标准显示,其店长的工资达到了5万/月,处长为3万/月,员工为5千/月,甚至规定了,员工最低工资必须达到5千/月。

③不上市、不盲目扩张,主动限制增长速度难得的是,胖东来有着如此高的赞誉度、顾客忠诚度,实现了多年的盈利增长,却始终没有上市做大的想法,更是反对盲目扩张,甚至在扩张中主动压缩规模。2011年,胖东来开始扩大规模,在新乡市计划增加门店数。2012年,胖东来发现新乡门店的服务质量有所下降,员工幸福度下降,于是主动选择闭店、缩小规模,即使当时新乡的门店是盈利的。直到2020年8月,胖东来才再次开新店。2021年8月,胖东来集团的销售额达到70亿元。而早在2011年,胖东来集团的销售额就达到了60亿元。也就是说,这10来年里,胖东来在总营收上是“原地踏步”。不仅如此,2021年,于东来还提出了限制超市部门增长速度的战略目标:“许昌超市五年内不允许超过三十亿的销售规模、十年内不允许超出四十亿的销售规模!新乡超市十年内不允许超过二十亿的销售规模!其他部门和门店五年内不允许超出20%左右的销售水平!”有人问胖东来为何不去河南省会郑州开店,于东来回答:“郑州的房价太高了,员工买不起房,不愿意他们喝西北风”。当有人问未来要不要把胖东来开到全国时,于东来更是坚定拒绝:“这并不适合胖东来”。看完这3个鲜明特点,我们大概懂了为什么“走不出河南”的胖东来被称为“中国商超天花板”,并吸引众多企业前去“取经”学习。令人奇怪的是,这么多年,国内几乎没有一家零售企业的商品服务、顾客满意度、品牌赞誉度可以媲美胖东来。胖东来成了人们口中的“学不来、学不会”的零售标杆企业。为什么胖东来是“学不来”的?

为什么胖东来是学不来的?

胖东来这家企业,“学不会”并非“难于上青天”。分析一家伟大企业的成功之处时,我们既要看到其具象可见的经营管理决策、制度等,即企业做了什么(What),还要搞清楚它是如何落地这些方法的(How)。胖东来早已公开了其经营管理之道,即自己做了什么(What)和如何做到的方法(How)。在胖东来官网,人们可以公开查到胖东来各个部门的管理制度、流程、服务标准、员工培训手册、企业文化等信息,这几乎是一家企业的经营管理方法和经验的汇总,信息非常透明。

于东来非常热衷分享自己的经验。他多次为其他面临闭店困境的零售企业、超市做落地整改方案。一开始,这些零售企业会根据于东来的建议进行整改,经营状况会有所好转,顾客满意度提高,资金状况好转。但没过几年,这些企业又走回了“老路子”:盲目扩张,利润下滑,人才流失,再次陷入闭店的境地。

可见,仅仅知道“做了什么”(What)和“怎么做”(How)的方法是不够的,这只是“形”。更重要、也更难的一点是要看透其“神”,即企业的为什么(Why),这就涉及到本文一开始就提及的问题:企业存在的目的是什么。有的企业把利润当作目的,追求利润最大化,以股东利益最大化为目标。但是,企业存在的目的并非利润。彼得·德鲁克在1956年出版的《管理的实践》中指出,“企业的目的,只有一个正确而有效的定义:创造顾客”。利润是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。企业需要赚取必要的最低利润,以保存生财资源,以承担未来的风险,继续在现有行业中求生存。

显然,胖东来并不追求利润最大化。

  • 良心企业的商业经营方式

近年来,以全食超市(Whole Food Market)、连锁超市开市客(Costco)等为代表的国外企业,发起了一场“商业觉醒”(Conscious Capitalism)运动。它们抛弃以“股东利益最大化”为目标的经营方式,而是将客户、员工、投资者、合作伙伴、社区等视为“利益相关者”,善待所有的利益相关者,渴望为所有主要利益相关者创造财务、智能、社会、文化、情感、精神、物质和生态方面的财富。

全食超市创始人约翰·麦基将这类企业称为“良心企业”。它们构建了一个利益相关者相互依存的系统,并将企业变成一种实践人性关怀的载体,为人类服务的载体。

全食超市的理念是“股东的利益排在顾客和员工之后,利润不是最优先考虑的目标,而是善待人们的副产品”。

从长远来看,不把利润作为企业的首要目标,往往会带来最好的利润。如果公司只寻求利润最大化以确保股东价值,但是不注意整个系统的健康,短期可能会产生利润,但会忽视或滥用这一相互依存的系统中其他支持者群体,最终将造成恶性循环,后果是损害投资者和股东的长期利益,导致整个系统溃散。

胖东来就是这样的良心企业。它经营的是一个相互依存的利益相关者系统,并善待所有的利益相关者。

从这个角度看,我们才真的明白了胖东来十多年来坚持不盲目扩张,不上市,把绝大多数的利润分给员工,并要求员工的最低工资必须能保证其在当地能过上不错的生活。

从这个角度看,我们也就明白了为什么别的企业很难学习到胖东来的“真经”。它们就必须放弃追求利润最大化、股东利益最大化为目标的经商之道,建立一个良心企业的经商模式:一个善待所有利益相关者的商业经营系统。

那为什么胖东来能成为一家良心企业?有哪些关键点?

在约翰·麦基看来,善待所有利益相关者的良心企业,之所以能成为伟大且成功的企业,是因为它们坚持做到了以下4个关键原则:

•崇高的目标和核心价值观

•为每一位利益相关者创造价值

•聘用愿意为企业和利益相关者服务的良心领导者

•保持企业文化与管理方式的一致性

回顾胖东来的创立发展历程,它确实做到了以上4个关键原则。胖东来之所以能做到这些原则的关键点,有两个。

  • 良心企业家:于东来

缺乏良心领导者和企业家,就没有良心企业。胖东来的良心企业之“灵魂”,就来自其创始人于东来。

每当听到人们高度评价胖东来时,于东来就会非常开心。他说,“一路走到今天,我的希望不是做生意,而是想让更多人幸福地生活”。

他能萌生这一想法,离不开他早期创业、摸爬滚打的经历。

1966年,于东来出生在许昌一个普通农村家庭。后来,初中未毕业的他出来打工,卖过花生、冰棍,当过临时工,在社会摸爬滚打中讨生活,曾因倒卖烟酒大赚一笔,之后又巨赔,还两次被关进拘留所。1990年代初,于东来欠债30多万,一度被债主追着跑。

多次投机想赚快钱而不得的于东来决定从头再来,踏踏实实开店赚钱,“你心我心,将心比心,不是自己的坚决不要,要从一点一滴做起”,赚一分是一分,争取早日还清债务。

1995年,他向哥哥借了一万元钱,与人合伙凑了6万元开了一家面积40多平方米的杂货铺,名为“望月楼胖子店”。后来改名为“胖东来名烟名酒购物中心”。

当时市面上烟酒假货盛行,人们常买到假货。于东来就在自己店里打下招牌——“用真品换真心,不满意就退货”,向顾客保证自己店铺售卖的商品绝对为真货,并打出“随意鉴别,假一赔十”的口号,表示愿意接受任何专业机构的检验。靠诚信经营,大众口口相传,胖东来的口碑不断攀升。

1996年,于东来赚到人生中第一个100万,还清了所有债务,开了第一间分店,扩大了商品品类。1998年,胖东来总店的营业额已经达到300万。

但一场意外让他的人生再次跌入深渊。

1998年3月15日凌晨,胖东来总店突起大火,所有商品都化为灰烬,还夺走8个人的生命。经过调查,于东来才知道这是人祸。纵火的是三个本地流氓,起因是他们与店员发生了冲突,于是蓄意报复。

店没了,货物成了灰烬。兜兜转转,于东来又背负了巨额债务:100万。于东来心灰意冷,打算闭店不做了。他苦思冥想而不得解:为何人心如此穷凶极恶?挣钱到底是为了什么?

在着火之前,胖东来刚出售了一批购物券,如今货没了,于东来只好给顾客办理退款。他贴出告示:凡持有本店购物券的顾客,皆可持券到店办理退款。

告示贴出后,许昌的乡亲们从四面八方赶来。令于东来意外的是,几乎没有人是来退款的,而是来看看有什么事情可以帮忙。大家都鼓励于东来重建超市。一个大娘找到于东来,对他说:“孩儿啊,因为这事儿可别趴下,不要因为这一点事儿站不起来,要是没钱了,大娘和大伯还存了两万块钱,可以拿给你用。”

这件事成了于东来一生中的顿悟时刻,让他开始深思。1998年之前,他诚信开店,目的是为了踏实挣钱,早日还清债务。大火事件发生之后,面对众多乡亲的帮忙和期待,他意识到自己的超市不是为自己而开的。

他说,“在那之前我抱怨很多,1998年之后就再也不想了”,“钱好还,人情不好还。那个时候我就觉得胖东来不是我自己的,而是大家的、是社会的,我只能把这个企业往更好的方式带,没有任何权力践踏这个企业”。

无独有偶。全食超市在创业早期也经历过一场大火,所有库存被烧光,超市面临破产。在创始人约翰·麦基无助、想放弃的时候,是社区邻居的自愿帮助和资助,让他鼓起勇气重建超市,并且立志做成一个善待顾客、社区和员工的不一样的超市。这才有了近年来全食超市发起的“觉醒商业”运动。1998年底,胖东来重新开业。从这一年,于东来开始摸索着经营一家良心企业。

  • 知行合一,企业文化与管理方式始终一致

当被人问到胖东来的经验时,于东来会说,“文化第一,经营第二”。也许这听上去很抽象,但反映了良心企业的一个关键原则:保持企业文化与管理方式一致。在经营胖东来的过程中,于东来做到了企业文化与管理方式一致,始终善待顾客、员工、供应商以及社区等利益相关者。从1999年,胖东来开始真正把顾客的需求放在第一位。在商品上,引进了服饰、电器等量贩店,丰富了品类;在服务上,率先在业内做出“不满意就退货”的全新经营理念,还推出了很多免费服务,比如打电话、饮水、干洗、熨烫、缝边等。自此,胖东来的优质服务就成了其最鲜明的标签。

为了提高商品周转效率,胖东来还建立了配送中心,方便直采货物的中转和向各个门店配货。为了降低供应链成本,胖东来还与信阳、南阳、洛阳的另外三家区域连锁超市共同成立“四方联采”,以更大的采购量换取更有竞争优势的价格,获取巨大的盈利空间。

2000年,胖东来的利润达到1000多万。由于当年员工总人数大幅增加,人工成本随之增加,如此平摊给每位员工的工资会比之前变少。但胖东来不愿意员工拿到手的钱变少。他干脆把1000多万利润折成股份分给了员工。

当时胖东来的员工每月工资最低也达到了1000块,再加上年底分红,平均下来,每个人都能拿到一万多回家过年,而当年许昌工人的平均月工资是300块钱。于东来后来回应说自己从来没有认真算过,给员工发多少钱才合适,只是考虑他们一年能挣多少钱,办多少事。一万块钱对于许昌员工,回到农村可以给自己家盖一个四合院,让老人有地方住了。自此,利润分给员工就成了胖东来的一个关键制度。2000年起,胖东来实行股份制,员工开始持有公司股份。之后,每年于东来都把公司赚到的利润分给员工们,一开始是分掉利润的50%,到2002年涨到了利润的80%都分给员工。除了给员工高工资和股份之外,于东来也开始实行人性化管理。从一个细节可以看出他是如何善待员工和供应商的。在2000年左右,公司人数扩充到500多人,于东来能够叫出其中300多人的名字。至今在胖东来,工作年限超过10年的员工超过70%。不管在哪儿巡店,于东来见员工的问候语都是:“兄弟,有事没?你这月发了多少钱啊?干活高兴不?”胖东来对待供应商也像是对待顾客一样,设身处地为对方着想。比如,胖东来为供货商提供的是超短结算账期,仅相当于同行业三分之一。于东来见了供货商就会问“挣钱中不中,有啥意见尽管说”。2002年,胖东来建成了当时许昌最大的大型综合超市——胖东来生活广场,这是一个集购物、休闲、餐饮、娱乐于一体的大型综合超市,营业面积23000平方米。当年就创造了5亿元的销售额。从此,胖东来一跃成为许昌知名商超。2002年,于东来把胖东来的企业文化升级为“创造财富、播撒文明、分享快乐”。2006年,又升级为“公平、自由、快乐、博爱”。此时的胖东来已经成为初具规模的、有独特文化和价值观的良心企业。

良心的商业经营模式,始终要善待所有利益相关者,尤其是顾客和员工,尤其是在企业快速发展阶段,要抵挡得住盲目扩张以追求短期内更高额利润的诱惑。注意,良心企业并非不能扩大规模、不能追求更高的利润,而是在善待顾客、员工、供应商、社区等所有利益相关者、不损害其价值的前提下,理性做大做强,这是一个坚持做正确的事情、良性循环、长期主义的结果。

坚持“顾客第一,员工第二,股东第三”的全食超市就是一个鲜明的例子。从2004年到2017年被亚马逊高价收购之前的这段时间,全食超市的销售额从2004年的39亿美元增长至2017年的160亿美元,美国有机食品市场市占率超30%,但它的顾客口碑一直在线,并且凭借灵活放权的工作制度、公开透明且具有优势的薪资水平,一直被《财富》杂志评选为“全美最佳100雇主”。胖东来在扩张过程中经受住了考验。

2000年到2015年,中国零售业处于快速发展阶段,当时线下零售行业中有苏宁、国美、沃尔玛、家乐福等强势竞争者,胖东来也进入了扩张阶段。2005年,胖东来走出许昌,在新乡市开店。2008年,中国零售业的数据显示,胖东来的人效、坪效在中国民营企业排名第一。

2011年,胖东来的销售额增长到60亿元。于东来也计划在许昌和新乡两个地方继续扩张,开更多超市。可是,于东来在巡店视察时发现,胖东来的商品、服务质量下降了,“不仅不能保证员工幸福地成长,也让顾客失望,我也会很累”。这让他意识到,胖东来的能力还不足以撑起现在的规模,“欲望大于能力,是一种灾难”。他果断放弃扩张,主动压缩规模。

2012年,胖东来陆续关闭了许昌市区多个便民店。2013年4月30日,于东来宣布2015年胖东来将关闭新乡所有店面,退出新乡市场。一直到2020年8月,胖东来再也没有扩张、开过一家新店。于东来开始对胖东来进行精细化运营。他提出了20字的经营方针:丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务。之后,胖东来出现了很多其他企业中不常出现的、人性化管理措施,提升员工的幸福度。

比如,2012年起胖东来规定每周二闭店,让员工休息;春节闭店5天;不允许加班等。更令人意想不到的是,员工入职培训时除了《岗位实操手册》之外,还会收到一本《人生规划手册》,里面内容有如何租房子、装修房子,如何买鲜花,提升生活品味,以及如何教育孩子、赡养老人,甚至教员工如何立志、如何做人、如何学习等等。这些人性化管理措施提高了员工的幸福度,但也不可避免地产生了财务损失。在胖东来主动收缩规模的十年期间,胖东来的销售额增长几乎是“原地踏步”,2011年为60亿元,2021年为70亿元。不过,考虑到这期间,胖东来的员工数量翻倍增长,人工成本增加了;而客流量没有下降,顾客满意度一直在线,所在的市场份额一直在线,这证明胖东来的盈利能力是增强的。数据也证明,这些表面上的财务损失带来了隐性的、长期的增长。

比如,胖东来每周二闭店,让员工休息,但依然有很多顾客选择等胖东来开门再购买。即使胖东来的商品卖价并非是当地超市最便宜的,但胖东来超市里经常人满为患、周边经常堵车,这就是客流量在线的最有力证明。根据胖东来的财务数据,胖东来原计划因周二闭店会损失7000~8000万元的年营业额,但实际损失只有一半,大概在3000~4000万元。

因闭店所产生的员工满意度、顾客赞誉度及其所带动的销售额,是没有精确算进去的。超高的顾客赞誉度支撑了胖东来强大的销售量和高周转率,让胖东来在采购时保持着很强的议价能力,很多商品的采购价格低于其他采购商30%-50%,这让胖东来多年来拥有比竞争对手更大的盈利空间。良心企业有一个简单但强大的信念:随着时间的推移,出于正确的理由而采取的正确行动往往会带来良好的结果。

在一众强调狼性文化、内卷的零售企业中,不内卷、不再强调KPI指标和绩效考核、给员工设立委屈奖的胖东来像个“异类”。但胖东来就是靠着这种“人性化”的经营管理方式,始终在许昌和新乡市屹立不倒,即使面对家乐福、沃尔玛、华联超市等资本雄厚的劲敌,胖东来也占到了许昌、新乡商超市场份额的60%。

于东来的知行合一证明了,胖东来是一家追求自由和美好,而非追求规模和盈利的企业。2019年,胖东来的企业文化升级为“自由、爱”,其愿景不是成为世界500强、全球第一的连锁超市,而是“培养健全的人格,成就阳光个性的生命”。

从这个角度看,我们大概才会理解2023年6月于东来退休时说的一句话,“胖东来的属性是学校,不是一个企业”。这句话至今在胖东来官网置顶显示。他多年来公开分享胖东来经验的初衷,就是想把这个企业做成一个样板,分享到更多的企业,“让更多的企业往更加美好的方向去发展,对他们有帮助”。

从这个角度,我们大概能体会为什么于东来会落泪说出,“有的人说胖东来是神话,其实就是真诚了一点,善良了一点,如果这样都被说是神话,那我们过得多悲哀。”有人说胖东来重新定义了商业。与其这么说,不如说,胖东来让商业找回了其本初应有的模样,那是很多企业遗忘已久的美好。

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