持续创新背景下的价值传导

研发创新已经是中国制药行业的底色,这一点无论是从过去多年,行业的发展还是对未来几年的预测,都可以清楚的看到。调研报告也显示在各个维度上,中国的创新指数都在不断的强化,同时注册政策和环境的不断优化,对于创新和创新企业的友好度也在不断提升,这些都进一步促进了中国Biotech公司的发展和崛起,从过去几年由中国公司发起的临床试验研究的数量和质量上可见端倪。

我们从几个不同的视角来看研发始动的创新在价值链条当中的传导。

第一是“新”:从获批意义上的新,到认知意义上的新。

认知层面的新明显区别于获批意义上的新,如何营销全球首创药物比如全新的X靶点抑制剂或者CD X抗体?这样一个场景下营销,起点就不能从信息的传播开始,而是要从信息与数据的生成开始,加大市场教育的投入和上市后临床研究的支出,以及建立一支能够适应新的营销模式的队伍也变得更加重要,去思考建立创新的营销模式。

第二是,当下中国研发创新虽然正经历内卷,但是也是格局的重塑过程,进而推动创新。

持续的研发创新,特别是同质化的创新,带来了赛道的拥挤和市场竞争的内卷,内卷也是研发上游传导至下游的堰塞湖效应。医保谈判,集采等政策,带来的持续价格压力,使得企业要生存第一要讲成本与效率,但同时会促使企业从低成本竞争转向聚焦价值的创新。积极来看,竞争内卷是创新使然,不仅不是行业下坡,还会带来市场格局的重塑,而在市场格局的重塑过程中,创新注定会赢得市场。

第三是审批政策的友好,创新带来产品迭代的加速,但也带来快进快出的双重挑战。

中国的医药市场政策主导的特征非常明显。国谈准入需要的时间由过去的平均8年缩短到1年甚至更快,新产品上市加速,产品生命周期的缩短,使得医生的学习曲线变得更加陡峭,市场塑造与医生教育的成本投入面临更大的挑战,而这样的投入与公司的财务目标需要取得一个更合理的平衡,则更加挑战。同时在创新产品上市加快的同时,同类甚至更优产品的加速,同样也会让先前上市的产品生命周期显著缩短,就带来更加挑战的生命周期管理,需要考虑在更短时间内实现更快的业务增长,所以持续创新,通过价值链的传导带来产品的快速迭代仍旧是主线。

未来1~3年中国在研药物的数量和领域的分布非常集中,热门靶点也非常集中,内卷式竞争仍将持续,赛道依旧拥挤,但最终谁能够拥有成本与效率的,轻装上阵的优势,谁就能跑赢对手和市场。而这恰恰也是中国制药行业发展阶段中的窗口期。

未来营销模式的选择是能决定Biotech公司的生死!

未来1—3年不同公司营销模式与能力将差异化思考

未来1-3年,在这个窗口期把me better或best药物当做仿制药还是创新药的营销,将差异化未来各家公司的营销能力。这将是本文一个非常重要的思考。

我们每天都在关注公司的财务进度,财报上的数字,关注收入,毛利润,净利润费用成本等等。而这些财务数字的背后所反映的,其实是许多生物制药公司策略抉择的挑战。从市值还是价值?扩张还是稳扎稳打,自费市场还是医保市场?收入还是利润,核心市场还是下沉市场,没有一个选择是容易的,没有一个选择的答案是显而易见的,最需要智慧和勇气面对的是短期目标和长期目标的平衡。

第一:关注财务数字,但不唯当下数字论

当然我想强调的是对财务数字的聚焦是必须的,但财务数字不解决业务的目标问题,也不解决方法学的问题,对财务数字的聚焦,会强化在投入产出的路径上寻找最短路线,但这一路线不一定是可持续增长的路径。

第二:回归价值角度看待公司可持续增长

回归价值角度看待公司可持续增长,回到创新满足价值的视角来看待今天所面临的资本寒冬的背后的底层逻辑,来看待以临床价值为导向的一系列国家政策的发布。

而如果我们从这个视角切入,就会意识到创新产品整个生命周期中,满足临床和市场价值那一部分,还远没有开始内卷。

中国的制药公司在经历创新阶段的递进,在过去多年创新药的引入是主流,中国的新药比欧美市场晚5~10年,中国团队并不真正在做创新产品,而更像是信息的搬运工,学术推广成为关键词,本土创新公司进入赛道后,竞争加剧,成本与效率变得至关重要,扩张覆盖速度效率,无论考量什么,生存都是第一要务。但已经有部分企业成功的跨过早期最艰难的生存阶段,开始更冷静的思考,创新速度与效率仍然重要,但价值已然成为核心,如何创造价值?如何实现上游研发的价值转化变得更有意义和必要。

我想再强调一下,一个核心观点,目前窗口期内把me better或best当成仿制药还是创新药来营销,将差异化不同公司的营销能力和模式。

营销模式突围的思考与实践

让我们通过几个实际的案例来看营销模式突围。生物标志物驱动的精准诊疗,可能是非常有代表意义的,历年FDA批准的个性化药物数量,在逐年稳步上升。这至少带来对营销模式的影响:药物伴随诊断,营销模式的开拓,已经成为趋势和必然;随着精准诊疗对于疾病的不断精细化分型,面对目标患者多科室的分布,如何实现人员的高效覆盖变得异常挑战;同时过去在大的市场取得领先的份额是常态,但现在应该随着越来越被细分的患者人群,公司应该更加努力的在小而美的利基市场取得绝对领先的市场份额;

再来看看CART治疗的创新要素对于营销模式的影响,CART治疗是一个一次性的定制化的治疗,这样一个治疗方式会从底层改变营销策略,价格定位和准入策略。它甚至不能当成传统药物来营销,渠道管理包括冷链储藏与运输,要求显著提高,对于做这一类产品的团队,应该更像一支小而精的团队,走海军陆战队式的人员能力建设模式。另外考虑到CART治疗,是一组解决方案,所以不仅要关注聚焦医生个人的营销活动制定,而是要聚焦整个医疗系统,建立强大的科学支持体系。

创新显然对科学驱动提出了更高的要求。过去多年中国市场和中国的团队,更多的是在做信息的传递者,特别是通过关键意见领袖传递产品相关的科学信息,但今天的中国市场,信息传递已经变得不再是唯一,而信息的整合与数据的生成,如何布局上市后临床研究如何通过数据生成回答来体现治疗方案的价值。基于临床价值的证据链完善也不再是支持性的策略,而变成了关键性的底层策略,注册研究处于时间和成本的考量,以最低风险(比如只要CDE可接受的对照组或不设对照),最快速度(比如细分治疗领域以争取最少入组例数)获批上市为目标,解决药物可及性问题,但这一定意味着对市场机会和临床需求的忽略,这就需要更加谨慎但也更加积极的布局上市后临床研究,提升上市后临床研究的质和量(研究本身的“质”和指向更多市场机会和临床需求的“量”),并需要为此提升团队的能力匹配。

过去在美国和中国市场之间,既往更多的是时间差,而今天营销模式应该更多思考如何承接研发创新带来的价值链传导,如何通过承接研发创新来实现创新产品的成功商业化及研发的价值转化,从而实现对可持续增长业务的支持,这是营销团队,必须要思考和面对的问题。

源:司志超

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