华为营销的重要手段:饱和攻击

文源：华縻之音

法国人的绿色海军理念，很快在之后爆发的中法战争、普法战争与甲午战争中都获得了表现机会，后来苏联海军与他们的俄罗斯联邦后裔也运用的炉火纯青。
冷战时，苏联针对美国制定了一种大密度、连续攻击的战术。在短时间内，从空中、地面、水下，不同方向、不同层次向同一个目标发动攻击，达到让敌人无法应付的饱和状态，然后一举击溃。

用在销售领域，饱和攻击就是对销售尽量加大投入，提高强度，直到成功。营销不成功，多半是强度不够，不足以突破用户防线。投入没有达到成交的阈值，不足以战胜竞争对手。

华为在好几个不同的行业都取得了辉煌的业绩，其成功营销的核心思想就是饱和攻击。军人出身的任正非多用军事术语比喻市场营销工作，比如重装旅、班长的战争、训战结合、山头项目、饱和攻击、范弗里特弹药量等，都是华为内部常用的术语。
饱和攻击营销法最重要的一条就是配置许多营销资源，强攻是其最关键的要义。两军相逢勇者胜，在营销中，胜者通常都是投入营销资源更凶猛的一方。饱和攻击主要包括信息饱和灌输与人员的饱和配置，而销售人员的主要作用是传播信息。

归根结底，饱和攻击就是信息的饱和攻击。2C业务和2B业务其实是相似的，我们可以把2B业务的销售员看作人肉广告，把他们的销售活动看成信息的高强度传播，也可以把2C业务的把商业广告看作低强度、高覆盖的人员推销。

早年，华为的领导层一直讲饱和攻击，但当市场份额到了一定程度，他们转而强调人均效益，严控营销投入。举例来说，2014年，华为中国区的销售人员大约有14000人，销售额达到900亿元；2016年，华为中国区的销售额增加到2300亿元，销售人员数量却基本保持不变。

华为在电信设备行业完成了从0到1的销售后，已经形成了一套比较固定的销售流程。比如厂商研制出一种新产品后，要测试，拿到入网证，就像很多商品拿到合格证一样，这是最基本的。

而华为在寻找突破口时，第一步往往不是直接向客户推销，而是开一个实验局。因为电信设备对客户来说是极其重要的运营型设备，用户采购设备是非常谨慎的，所以通过实验局，可以向客户证明设备是可用的，这时，华为先谋求把设备销售到城市边缘、郊区等不是特别重要的地方，进一步证明设备的可用性，再逐渐扩大战果。

此外，在扩大战果上华为手段更丰富，在给销售部门制定的KPI中，有销售额、销售利润、回款等财务指标，也有新产品进入的突破指标，还有“增加土地肥力”、占领战略制高点、扩展网络格局等指标。

回头来看，华为的竞争对手在销售电信设备时，都是以客户经理为中心的单线作战模式；而华为在新产品拓展阶段多了一个“尖刀连”，专门负责拓展指定的产品。这样一来，弱势的新产品避免了成熟产品的马太效应，新产品进入市场的速度就会非常快。

在中国，激进营销基本上都能战胜谨慎营销，这是事实。但选择激进营销的前提条件是预见市场空间的可扩大性。市场增长一旦到了天花板，饱和攻击就不再奏效。

很多公司学华为的营销，一开始就从组织、流程和细节方面入手，结果公司规模不大，却出现了流程不畅、部门协调不力、责任划分不清楚的问题。

实际上，这种做法是舍本逐末的，想要公司的销售好，首先要建立以市场为导向的文化。华为也是在2009年才开始着手打通销售流程，而此时，华为员工数早已超过了8万人，销售额近1500亿人民币。在形成各种销售套路和打法之前，靠市场导向的思想牵引，销售部门勇猛开拓，其他部门迅速支援销售一线，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

企业一旦形成了市场导向的文化和习惯，会起到纲举目张的作用，对促进公司销售是最重要的。