美的：营销的背后是管理

作者：罗莉

一直想写一篇美的的管理文章，因为自己的精益专家朋友在美的服务10多年，眼看着他的布局深得管理的本质。

出身于乡镇企业，又是文科生，乡镇企业内刊编辑，这都不被主流大企业看好的高级职业经理人简历，手里甚至没有一张像样的牌，性格内敛、感性、喜欢中国古诗句…….的“文人”，很难与众人认为的将帅之才—杀伐果断，勇猛过人画等号。

他就是，美的集团董事长方洪波。

2012年，美的集团由45岁的方洪波接棒，因此开创了中国第一家千亿级民营企业没有父传子，而是由职业经理人传承的先例，这是一个现代版伯乐与千里马相互成就的故事，也是一个职业经理人逆袭的故事。

此时的美的，营收和净利都在下降。方洪波实施过三次转型变革，拯救美的于危难之中，大刀阔斧的改革，砍掉跟核心主业无关、效率低下的业务、人事裁剪、组织架构调整等，成为中国制造业数字化转型的“模范生”。这让他成为一个战略转型的高手：做正确的事情，即战略布局；把事情做对，即战略落地。这是成为企业家的一项重要的综合能力。

变革一营销的背后是管理

1996年，美的电器第一大股东顺德镇政府有意让美的、科龙和华宝三家家电企业合并、成立顺德的家电航母企业，而美的是被合并的一方。

不甘于被兼并的美的开启了变革之路。

1997年，美的停止了实行的总部“统产统销”模式，推行基于分权理念的事业部制：以产品为中心分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部掌管研发、生产、销售以及人事权，独立经营、独立核算，总部只保留战略制定、财务监控和投资，以及高层的任免权力。

以前中国空调市场是供给短缺，而现在是供求基本平衡，从卖方市场转为买方市场，这就要求营销理念要改变，营销方法和营销人员素质也要改变。

首先，在营销人员上，他采取“换不了思维就换人”的措施，一上来就把顺德本地市场代理龙头和销售队伍“全部干掉”。这是个颇为激进的方案。50多位销售元老被换掉，改变了原销售体系的核心骨干90%左右是顺德人的局面，打破了旧有的山头。

美的招收了19批近300名大学生进入新的销售体系，改变过去销售就是很低层次的吃喝，靠的是关系，销售人员毫无营销体系、营销方法。

第二，在营销方法上，他取消了“总代理和批发大户”为中心的分销模式，改为更扁平化的省内分区域代理商模式，建立了“美的集团->一级代理->二级代理->零售商->顾客”的代理商制渠道。

第三，对销售渠道实行统一、信息化管理。比如，建立详细的渠道数据库，对代理/零售商实行统一编码制度；实行货源流动编码制，严格按照货源分区域销售，严控窜货。

方洪波一手搭建了美的营销体系，从个人销售转向企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。

1998年，美的空调销量突破98万台，增速达150%，位居行业第三。这个销量已经超过了一年前想要兼并美的的科龙，美的摆脱了被兼并的命运。2001年，美的空调总销量达250万台，跃居行业第一名；同年，美的营收突破100亿元，成为中国白电领域第一家过百亿的企业。

通过营销这一仗，方洪波发现了管理的重要性—-“营销的背后是管理”，“竞争力最根本的来源就是管理”。

变革二做加法也做减法

这一阶段是美的集团实施多元化战略，营收从百亿增长到千亿的阶段。

多元化战略一向是企业发展过程中的难题，考验的是企业能否准确把握多元化的时机、运营能力，以及果断退出的魄力和执行力，也就是，既会做加法又会做减法。

首先是做加法。先在空调领域稳固行业地位，打好运营的基本功。

国外家电强势品牌进入高端市场，国产品牌只能在中低端市场厮杀，很多国产品牌靠价格战来抢占更多的市场份额，空调市场竞争空前激烈。和当下很多企业所处的困境也是相似。

方洪波认为要生存发展，关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。

美的空调，重要竞争优势是低成本，于是提出“系统成本”的概念，向精细化管理要效益：“降低库存，就牵一发而动全身，由公司所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工，相互作用得来，系统成本跟每个人都有关系。”

比如：

提高计划能力，各地营销中心做生产计划。制造部门是按照营销体系的订单生产，要多少生产多少，生产出来营销系统就要对存货负责；

提高按订单生产的柔性生产能力，生产周期从7天降至2-3天；

提高物流、配送能力。

2002年，美的空调存货水平比2001年下降了50%，利润大大增加，且没有一分钱银行贷款，没有应收款。这意味着，美的集团企业经营进入了良性循环。

2008-2009年金融危机爆发时，美的却通过“大规模+低成本”的扩张模式，打开了更多的下沉市场，这一年美的收入规模超越了格力。

2010年底，方洪波敏锐地捕捉到，规模导向的模式依赖的是外部环境提供的红利，低成本、大规模地生产尽可能多的产品，一旦外部环境红利没有了，这种模式就不再有效。

2011年下半年，方洪波开启了美的电器的战略转型。提出了三大战略主轴：产品领先、效率驱动、全球经营，从规模导向转为利润导向。

在这一战略定位下，美的开启了“减减减”的改革：

2002年，在顺利推行事业部制的5年之后，美的出现增长停滞，规模扩大的弊端也开始在内部显现：急功近利、机构臃肿、效率下降……；另一方面，美的又表现出与之相反的“小企业病”症状，资源缺乏整合、相互脱节等。

经过反省，美的进行了第二次改革，提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四个调整，明确美的的当务之急是控制扩张欲望，扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上，不能过分追求增长率、市场占有率和市场地位，要追求利润的战略方向。

美的这次改革的要点为：

1、扁平化组织架构。从董事长到一线员工不超过5个层级；按“小集团、大事业部”思路，整体架构变革为“789”，即7个平台、8项职能、9大事业部；

2、聚焦核心产品。关闭十多个工业园区和制造基地，变卖7000亩厂房用地及工厂设备；砍掉非家电业务及低毛利润产品，只保留了20多个核心品类；精减人员；

面对裁员、关闭厂区等引起的社会舆论压力和内部高管的质疑，在巨大的压力之下，何享健还是一如既往地对方洪波说“做你想做的”。

两年后，美的营收为1423亿元，净利润为105亿元，同比增长97.48%，是2011年的三倍。同时，迎来了酝酿已久的美的集团整体上市，开启了美的新出路。

十年后的今天看，也是美的数字化转型的第一个阶段：标准化。乡镇小老板进阶成为企业家。

越是经营良好的时候，越要果断勇敢、敢于变革，敢于否定自己，更加果断转型。

变革三数字化转型升级

2014年，很多媒体、互联网企业都坚信互联网将颠覆传统制造业，在移动互联网时代，家电产业里那些传统的经验、方式和方法都已经失效了，“要守绝对守不住，只能往前赶”。

美的，没有“跟风”互联网企业、去做手机、芯片、新能源领域，而是深耕家电行业所属的制造业，借助移动互联网技术、大数据、物联网等技术来升级制造业，走向智能化和数字化。

2012年投入10亿元研发“632”IT系统，方洪波发觉“数字化转型不只上个工具就完事，而是战略转型”，牵涉到企业组织及其管理和经营活动的内容、方式，全价值链发生了重大变革，包括上下游的供应商、渠道商和终端的零售商和用户。

2015-2021年，企业家方洪波：美的成为数字化转型的“范本”

1、标准化

2012-2014年，美的用3年时间完成“632”IT系统在全集团推广和改造流程，让美的管理实现：一套系统、一个标准、统一流程。具备了数字化转型的基础：标准化。

• 美的咨询专家（也是我的合作伙伴）现场诊断一景，从材料仓库到入厂检验，从模具室到维修室，细致入微地询问、记录，不放过任何一个细节，也不接受任何的解释托辞，共诊断出现场问题点累计80多项，包括管理看板、现场5S、模具管理、材料库存管理、设备维修与保养、备件管理、工序检验记录、周转器具、物料标识等。

好的6S是设计出来（一次改善），不是员工改善出来的（持续改善）

2、智能产品、智能制造

2015年，美的要解决：如何借互联网来深化“产品优先、效率驱动和全球运营”战略？

围绕这一问题，进行了两个战略方向布局：

智能家居：面向C端市场。美的通过和小米、阿里巴巴深度合作，学习互联网技术和大数据，尤其是在数据移动化、运营效率、产品形态等方面的能力。

智能制造：面向B端市场。美的是制造业起家，在互联网技术、自动化、机器人等技术的加持下，可以实现制造业升级，聚焦于交付精准、效率提升、品质改善、数字化透明，设备自动化、管理移动化等方向。

3、C2M提升效率

2016年，美的集团面临了我们当下企业发展的一个新问题：如何及时满足用户的多样化需求。

美的采取全面推行C2M进行破局，从“以产定销”转型为“以销定产”，建立了以客户为导向的产销模式“T+3”模式，该模式的核心在于“快”，极大地减少了库存。一年下来，就有705万部比格力成本更低的空调面市。

美的走完这4个流程只需12天，大大提升了效率。

同时，方洪波提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求“转变”，“从个人销售向体系营销转变”，然后在营销人员和营销方法上实施了大刀阔斧的改革措施，重新打造了美的营销体系。

产销模式轻：在生产端，推行高周转、低库存；在销售端，谨守“不让中间商赚差价”的原则，一边打入线上渠道，一边改造线下销售网络，两者显而易见带来了成本优势。

他说“伟大企业必然会经历周期性的洗礼。美的无城可守，必须敢于变革，坚持做长期而正确的事情”。04总结：商业思考

我们梳理了方洪波的20条商业思考，包括战略定位、组织管理与变革、数字化转型。

一、战略定位

1、变革和创新，是存量时代最大的增量

2、在美的，没有什么是不可以否定的。

3、现在没有一家企业有“护城河”了。没有什么是永远稳定的，只有相对稳定。真正的“护城河”，是敢于自我否定，不断创新，跟上时代的步伐。

4、为什么家电行业频发价格竞争？因为整个行业的毛利率还是比较高，这是行业发生价格竞争最根本的条件。要生存发展关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。

5、营销的背后是管理。竞争力最根本的来源，就是管理。我们的利润大大增加，存货大为减少，这些是看得见摸得着的。

6、我们不怕价格战，是因为我们的价格正是价格战的产物。价格战术并非上策。几年前，你只要突出一个点就可以致胜，或广告出位、或低成本、或品质牌，但走到今天，靠的是一个系统，是整个链条的全部。

7、转型能不能成功，就看你董事长。这是马云对我说的。

8、单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。

9、美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高产品的核心竞争力，把产品单价、结构做得更好，让所有交易更有效率。

10、美的没有追逐风口，也没有紧跟互联网+，也没有抓各种时髦的理念，没有花哨的口号、各种理论。我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质。

二、组织管理与变革

1、美的不容许虚与委蛇的职业经理人存在。

2、我只管公司能否健康持续发展，上游的供应，下游的渠道，该调整就调整，不换思想就换人。

3、推进扁平化组织再造，我的标准就两条：是否符合小公司形态？是否符合创业公司形态？我要求每个人提高动手能力。

4、最担心的困难就是内部人的思维转变不了，不愿意放弃过去的成功经验。新的东西变化又快，他们不敢去面对、去拥抱新的变化。

5、美的从一粒种子成长为一棵大树，公司治理的先进性、价值理念的与时俱进、管理层的心灵成长，这三点是这棵大树的树根，要牢牢地扎入大地，坚定生长，才能实现枝繁叶茂。

6、一开始我认为数字化是一个工具，就是IT技术。随着我慢慢地走，我就尝到了甜头。我觉得实施数字化不再是一个技术，它牵涉到整个企业全价值链的方方面面。

7、转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。

8、我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维。美的今天转型就是一个由硬到软的过程。

9、今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。10、企业的价值理念要转型，要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节。